Quando parliamo di Demand Driven Replenishment ci riferiamo alla tecnica demand driven applicata alle aziende commerciali/del settore distributivo.
Nella prima parte avevamo affrontato il caso di un’azienda produttiva costretta ad interrompere le proprie attività per un mese. Il caso che analizziamo ora ci permette di completare il quadro d’insieme
Caso 2: azienda commerciale aperta durante il lockdown
In questo caso si tratta di un’azienda commerciale che è stata aperta durante il periodo di chiusura perché faceva parte dei servizi essenziali.
I prodotti commercializzati in questo caso sono comuni a molte attività produttive, perciò il caso è sicuramente rappresentativo.
Durante il lockdown le vendite si sono ridotte dimezzandosi nel mese di aprile per risalire al livello quasi normale nei mesi successivi.
Si veda come esempio il grafico con l’andamento del primo semestre degli ultimi tre anni normalizzato rispetto al mese di gennaio.
Anche l’affidabilità nelle consegne, abitualmente molto alta, ha avuto un lieve peggioramento tra maggio e giugno nei ritardi più elevati:
Correzione dell’ADU
I grafici precedenti sono stati ottenuti a luglio, l’andamento non era noto ad aprile.
Questo vale per entrambe le aziende: nei mesi di maggio e giugno ci si aspettava una diminuzione degli ordini da parte dei clienti.
Era necessario dare una stima per dimensionare i buffer alla nuova domanda e in base al settore e all’esperienza ogni azienda ha valutato un calo che nelle prime settimane oscillava tra il 30% e il 60% e il recupero ha avuto velocità diverse.
Ad esempio nel caso dell’azienda produttiva, a maggio abbiamo impostato un coefficiente del 50% (demand adjustment factor, da applicare alla misura dell’ADU per stimare i consumi), successivamente corretto al 75% a giugno.
Effetto di risonanza della qualified demand
Subito dopo la riapertura il comportamento è stato influenzato dalle consegne in ritardo dai fornitori per l’approvvigionamento materiali, che hanno impedito di evadere in orario i nuovi ordini dei clienti.
Nella figura successiva si vedono le vendite nel periodo da gennaio a giugno 2020, con evidenziati in viola gli spikes individuati sulla domanda futura e in celeste la domanda scaduta.
L’affidabilità in questo caso è alta, perché la domanda scaduta si verifica raramente e con dimensioni ridotte rispetto al consumo, tuttavia come si vede è stata significativa subito dopo la riapertura. L’effetto simile ad una “risonanza”, come si vede nell’ampia zona celeste della figura:
Qui non serve alcuna correzione alla qualified demand, a differenza del caso precedente, perché poi la merce è stata ritirata dai clienti.
Infatti il picco nei consumi di maggio, subito a destra dell’area celeste, non è stato individuato come spike dal calcolo tipico della tecnica ddmrp, come invece era accaduto a gennaio e inizio marzo, ma nasce chiaramente dall’evasione della domanda scaduta.
Lezioni per il futuro
In entrambe le aziende – una produttiva e l’altra operante in ambito distribuzione commerciale – la direzione aziendale ha deciso di rivedere la propria strategia, progettando nuovi modi di vendere i prodotti e recuperare il profitto.
Per ottenere il risultato serve una maggiore coordinazione tra le vendite, le operations e la finanza: le vendite forniranno informazioni sul mercato utili per dimensionare i parametri del sistema di pianificazione, le operations analizzeranno la capacità e lo spazio richiesti, la finanza ne verificherà la sostenibilità, tutti riceveranno il feedback per riconciliare le previsioni con la realtà. Non a caso queste idee sono alla base della metodologia Adaptive S&OP.
Le stime danno per l’Italia una diminuzione del PIL oscillante tra l’8 e il 12% nel 2020, che dovrebber crescere tra il 4 e il 6% nel 2021. Ora non sappiamo se questi numeri saranno davvero tali in ciascun settore, tuttavia capiamo ancora più chiaramente quanto l’adattività e gli strumenti di controllo della tecnica Demand Driven Replenishment possa fornire alle aziende un vantaggio organizzativo e competitivo.
I metodi Demand Driven Replenishment ci hanno dato la tranquillità di organizzare il replenishment (approvvigionamento materie prime e materiali) con cognizione di causa anche nel mare burrascoso dell’incertezza.
Abbiamo una bussola che ci traccia la rotta ed un pilota automatico che la corregge in modo adattivo, permettendo di acquistare e produrre la quantità giusta al momento giusto, impegnare le risorse finanziarie nella direzione corretta.
E di questi tempi non è poco.
